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不断向上的追求、坚韧不拔、学习能力。

1

一个好企业家有什么特质?

一个优秀的企业家在企业发展中的作用,我个人认为最少占50%

什么是好企业家?第一,得有不断向上的追求,不能说日子过得不错了,就不动了。第二,确实得经得住摔打,意志坚强,坚韧不拔。第三,要有很强的学习能力。

为什么学习能力特别重要呢?现在企业受到不确定性的影响确实太大了。这个不确定性,一个是来自科技创新、业务模式的创新等等,除此之外,还有国际、国内环境的突变。不确定性将会在哪个地方发生,做企业是要研究的,否则有可能会猝死。

企业家更要把确定性研究透,确定性就是如何把碗里的饭吃到嘴。

联想94年跟国外企业开始正面交锋的时候才发现,我们根本连自己的成本构成都没有好好分析过。后来一分析发现,库存的积压对成本的影响是最大的。电脑的各个元器件不停有新产品出现,只要一出现新的,旧的就会积压。当时中国企业跟外国企业的竞争很被动,没有资格跟人家供应商谈判,我们就想了一些笨办法把库存降到最低。碗里的饭怎么能吃好,是有讲究的。企业整体的结构,比如采购、技术研发、销售、服务,各自要花多少钱,起什么作用,这得研究透。

再往下,还得看员工是不是愿意卖力气干活,大家能不能一条心,这个非常重要。

员工的积极性怎么调动上来呢?企业家一个人不够,还得建一个班子,把队伍带好,要和员工沟通发展战略是什么,这些都能调动员工的积极性,吃好碗里的饭。

如果用一句话来描述CEO的定义,我想那就是:CEO是企业能活下去、做长、做好,在业务上的第一负责人。CEO既要负责吃好碗里的饭,还要做好锅里的饭。

到底应该怎么做呢?CEO要站在“木桶”上边,看哪些板长、哪些板短、哪些板对企业发展最有意义。但是要注意,自己不能亲自去堵短板,暂时堵一下可以,起两个作用:一是通过做这个业务,让自己找到感觉;第二,这块地儿很重要,暂时没人,只能你顶,但要立刻找能替换的人,你自己还得站在木桶上面随时看着。CEO真想把企业往大了办,往好了办,不得不花点时间,看好了趋势往哪儿走。

2

CEO如何从大业务员变成看方向的人?

CEO从大业务员的角色中抽出来,首先是观念问题。大家想想,如果当年我要盯死在那儿,我就是一个联想汉卡的最佳推销员。当时进口国外机器时,我和进出口公司谈判比别人谈得好,要是我一直做,顶多就是中国最大代理公司的负责人,甚至轮不到那,我就被淘汰了,因为政策一开放,公司都没了,所以一把手死盯在具体业务上肯定是不行的。

怎么解决呢?我这儿也有例子。早年我们曾经有块业务遇到困难,我着急了,就把别的事一扔,亲自来做。做的同时,我找了一个副手,我们俩一边整理一边讨论接下来怎么办,商量出来以后我陪着做了两天,就让他接手了,后面一直运转很好。

当时,我顶上去有两个目的:第一,对这块业务有个感觉;第二,要很快找到一个合适的人,把这个活顶上。最起码可以跟他一块研究,请他先提方案,提得差不多了,让他先做,做得合适就继续做,不合适就接着再找,无论如何比一把手自己上去做要强。

公司越来越大以后,可能连某个业务到底怎么做的也不清楚,这时候你只要会做一个“看戏的”就行,不一定非要“演戏”。京剧里面分老生、小生,老生里面分几派,知道咱们戏里面用哪个流派最好,观众最爱听,会看戏大概就是这个意思。

3

一把手可否交班给年轻人

专注自己喜欢的领域?

我们遇到过这样的案例,公司的一把手是一个专家,他把管理交给别人,专做技术方面的事,声称自己坚决不管。但是后来这公司失败了,因为他根本放不开,什么事都要管。

我做了治理结构意义上的董事长后,所有的报表放在这儿让我签字,我抬笔就签,根本不用看,因为我前面签字的那个人捶打过很多次了,我完全信他。中间有一段,我们换过一个外请的管理者进来,我就特别的累,凡是他签完字的我要重新审核一遍。

所以,得把你的这份事业交给一个在人品、能力方面你真心信任的人。光有这个观念不行,还要有能力去寻找和培养这样的人。这个事得细细地一点点研究,绝不是无解的,很多企业这么做就做得很成功。

4

管理三要素

为什么把建班子排在第一位?

为什么先建班子,后定战略呢?我也是从实践中得来的。我发现做事的时候,如果完全是我自己的想法,然后交代别人去做,效果未必好。最好的是大家一起商量,把你的想法变成大家的想法,这样大家愿意主动承担责任,再把责权利分得很清楚,做出来感觉就不一样。

俗话说“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,何况大家都不是臭皮匠,是90分的诸葛亮和85分的诸葛亮在一起讨论问题,会大大开阔思路。所以总体上看,有班子更能够群策群力。班子的成员,不仅德行要好,而且还真的要有一定的能力。要不然你要他干嘛,全听你的那就没意思了。

第二,有班子,管理层就有了威信,对企业文化很重要。一把手或者任何一个班子成员出去做别的事,大家都能同心同德贯彻原定的战略,方向不会跑掉。不会说定了一个东西,做的时候走板走大了,下边有各种各样的说法,一把手自己不知道。如果是整个班子集体形成的决议,这种情况就会很少。

第三,一把手要被监督。一把手应该自觉地接受监督,对企业长远发展负责。一把手不被监督的话,不管是谁,做着做着就会跑偏。

5

班子是自己培养好,还是外部引进好?

不同的文化同时融入到一个企业有一定的难度。引入外部人才进班子,最好是在企业已经形成自有的文化模式之后。

《再造宏基》里面讲到,作为台湾一个土生土长的企业,宏基发展到一定规模以后,施振荣想把公司更加规范化,于是他从IBM引进一个高管,自己彻底放手,结果这个高管完全按照美国的模式大刀阔斧地进行了整改,受到了老员工的顽强抵抗,最后这个高管走了,公司也大乱了一把。这给了我非常大的启发:外来的人再怎么厉害,也得尊重企业现有的文化,然后一点点地改。

引进外边公司的高管,CEO要和班子反复讨论透,哪些最基本的东西是我们一定要坚持的,形成自己文化的模子,再进来的人先融到模子里面,必要时再改模子。

6

有功的老人不能适应企业发展

怎么调整?

首先,第一把手一定要非常明确:企业利益第一。如果真是这样,班子成员出现问题,就一定会调整。如果几个朋友之间意气相投,无论如何把义气放在第一位,那这个企业就很难做大。

班子成员出现问题,如果属于品质问题,人非换不可,但换之前要把后手准备好。一般更换有品质问题的班子成员,他们必然会造成一些爆炸性的破坏,你要评估自己能不能承受得了,怎么样最大程度降低损失。

对于很努力但能力不行的老人,要特别注意处理方法。更换这样的人,一定要跟他反复讨论,到底是谁不对。如果是你不对,该承认就得承认;如果他觉得自己不对,过一段还改正不了,最好再批评一次,还要当着班子的面把这个事说清楚,班子里要形成共识。接下来还不行,你宣布把他换了,他不会有意见。

把话当面锣、对面鼓地说清楚,这是我做事一个非常重要的原则。话能不能当面说清楚,要看你自己能不能以身作则。你真敢以身作则,人家的毛病你就能直接说。

第三,要给一个合适的降落伞,不能无情无义。他当年是努力工作上来的,又不是品行问题,是能力不够。降落伞本身最好是钱而不是位置,重要的位置是不能用来替换的,那会对企业有影响。

7

企业如何避免被颠覆式创新击垮?

现在创业跟我们当年办企业的情况不同,我们那时候大家是在一条跑道上,拼命往前跑,谁跑得快谁就赢了。今天你们是在跟不确定性赛跑。

首先得搞清楚自身的状况,在行业处于低潮的时候能不能稳得住阵脚,在势头好的时候能不能随时启动。就像足球比赛一样,一个是前锋,一个是后卫,过人的时候,要做各种假动作,对方也要随时能跟上。既能跑得快,能射门,情况一旦不对,也能瞬时往哪个方向扭一下。

8

吃好碗里的、做好锅里的

资源如何分配?新的方向派谁去看?

碗里和锅里的饭都得具体情况具体分析,你到底是谁,在什么位置,把这个事弄明白,不能空谈。

现在碗里的空间还挺大,离被颠覆还有相当的距离,当然更多的是把碗里的东西吃好。锅里的饭用不着一把手花很大力气去做,可以派一个先头部队进行试探,你了解情况就可以。颠覆还离得远,可以派年轻人去开拓;如果碗里的饭已经受到威胁了,自然就要派份量重一点的人。

派的人一定要可信,我在选人时一个重要标准就是他说话可信不可信,求实不求实。有的人说话不可信,可能是在别处沾染的习气,也别一下就认定是很大的毛病,先教育,在我这儿不能撒谎,二次还犯,就不用他了。派出的人信得过,说一句是一句,你就能知道派出去的能力水平够不够,随着新的业务开展的情况决定你到底是换人替补,还是增加力量。

9

政策变化、巨头入场、竞争加剧

质量和服务第一还适用吗?

这要仔细分析,你的哪些竞争对手在什么地方对你有挑战?政策环境是不是对你和竞争对手都有影响?还要再深入分析客户的需求和客户的分类,你们到底针对哪种客户最为合适?哪些需求你们有可充分发展的空间,研究出一项特长,就够跟人使了。

质量和服务,肯定是重要的。但具体什么是质量、服务,没准定义上也会有变化。前几天我在江苏开会,有一个斯坦福大学的教授在研究电子皮肤,通过内置一个东西以后,皮肤的感觉就能和互联网连起来,这一下就能突破很多东西。所以还是要非常注意,观察着、了解着这些新东西,没出现以前,最起码两三年先把碗里的饭坚决吃到嘴。

10

企业家如何建立正确的自我认知?

企业做二把手、三把手的最怕什么样的领导?一会儿这么管,一会儿那么管,一会儿管,一会儿又不管。

我跟副手、跟秘书都说明白:你们觉得我说的话是不是有一致性,没有一致性就给我提出来。所谓没有一致性,就是今天你这么说也对,明天你换了个说法也对,人家没法跟你干。

一把手努力地反思、复盘,找自己的毛病和问题是特别重要的。学习能力就是把外边看到的、听说的,自己做过的事都和具体的业务和个人联系起来,然后找自己的问题。

一流的人找着自己的问题以后,还敢当众说(当然有的问题要保密),告诉大家自己哪点做得不够,这样的领导在企业里威信必然高。

有的人特别不爱说,知道自己有什么问题,但在外边老是嘴硬,这样也行,但是心里得明白自己还真是有问题。但这种领导就差点事儿。

最不好的,就是从内心拒绝承认自己有问题,这样的人如果他像个独行的侠客一样,可以,但如果要带的人很多,这种性格不适合当司令。

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